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    稻盛和夫:员工心变,公司巨变

    2023-09-09 08:08:57  |  来源:管理智慧  |

    作者:稻盛和夫


    (资料图)

    来源:盛和塾(ID:shengheshu2018)

    1

    领导者必须做出努力

    鼓起部下的干劲

    领导者必须做出努力,鼓起部下的干劲,调动部下的积极性。

    思考如何让部下在工作中始终保持充足的干劲,是领导者重要的责任。

    在部下困惑的时候,要像亲人一样,听取苦衷,深入交谈,并提出建议。

    另外,在部下达成目标或表现出色时,给予表扬夸奖很重要。

    发现部下的长处,就要赞赏,等等。

    要营造让部下热情投入工作的团队氛围,这是提升团队士气、达成目标的重要因素。

    领导者务必下工夫做到这一点。

    2

    没有受尊重的领导者

    就没有主动的员工

    我刚到海外开办工厂时,实际上周围的氛围十分险恶。那时,我想到的是靠权力、权威无法驱动人。

    因为我是社长,所以人们就阳奉阴违地跟着我。可是,当一个人内心充满轻蔑的时候,即使表面上假装工作,工作效率也不会提高。这是一般公司常见的情况。

    要想让员工真正地行动起来,就要获取员工的信赖和尊敬," 我们公司的社长的确很出色。只要是社长说的话我就听…… ",至少要得到员工这种程度的信任和尊敬,否则,员工必定不会主动行动。

    表面上唯唯诺诺地服从社长的命令,内心却既不赞同也不尊敬,仅仅机械地服从社长的命令行动,这样的关系十分脆弱。

    这个道理放之四海皆准。

    这是社长的命令、是工厂长的命令……员工磨磨蹭蹭地跟着走,自然还会引发工会问题。

    一个不被信任、得不到尊敬的社长抛出严厉的指令,长此以往,积怨渐深,当然会出现劳资问题。

    在我公司的海外工厂,汽车相关工会连日在上下班的节骨眼儿来分派传单。

    上面写着 " 在外资企业工作的劳动者,大家团结起来!"" 加入我们工会,马上就能帮您赢取更好的条件 ",这种状况一直持续了好几年,而且必然有拥护者出现。

    每当这时,公司向员工仔细说明经营状况,由员工自由选择。

    可是,在我们公司,尽管员工受到外部专业组织多次煽动,企图发起工会运动,最后还是没有成立工会,那是因为领导者受到员工尊敬,结果工会建不起来。

    尤其在国外,被派遣的人必须在日本也是个人物,要让大家赞叹 " 那家伙果然是个出类拔萃的人 ",如果不是这样的人,员工是不会跟从的。

    3

    员工心态是直接决定

    公司方向的关键要素

    过去的日航,只有所谓的精英才能进入经营中枢。

    这些人毕业于一流大学,但几乎没有在一线流过汗,只会用大脑制订计划,通过 " 上意下达 " 的方式管理公司。

    不了解现场,就无法经营好企业。

    首先要改变这种结构。于是我大幅改编组织,让在现场辛苦工作的人参与经营。

    仅对组织进行了这样的改造,一线员工的热情就一下子高涨起来,他们工作积极主动,生气勃勃,他们在各自的岗位上,凭自己的意志,最大限度地做好能做的工作。

    " 自己也承担着企业经营的一部分责任 ",这种主人翁的感觉,戏剧性地改变了他们的工作态度。

    此外,我还经常访问工作现场,借此机会与那里的员工直接交流。

    我讲述日常工作时应抱的心态,同时要求他们以 " 利他之心 " 服务客户。

    特别是直接与乘客接触的空乘人员和飞行员,他们的心态是直接决定公司方向的关键要素。

    如果他们的服务足够贴心,乘客就会选择再次乘坐;如果他们服务马虎,乘客就会离去。

    他们直接左右公司的命运。

    在空乘人员面前,我这样说:" ‘下次还想乘坐那架飞机’,要让乘客产生这种想法。日航要想脱胎换骨,变成乘客喜欢的公司,最重要的就是大家的‘心’。接待服务不能只讲形式,必须对乘客充满感谢之心,充满亲切、温暖和关怀。如果做不到这一点,公司的重建就无法实现。"

    哪怕是机长和乘务员进行的机内广播,也不能照本宣科,而要带着关爱之心,用自己的语言表达自己的心声。

    我拜托大家开动脑筋,将心中的感谢和款待之意用语言表述出来,努力做好机内的广播工作。

    我还说,以好心发起的行动一定会带来好的结果。

    抱着这样的好心做事情,就是在各自人生的田园中播撒幸福的种子。

    我不知道自己的话起到了多大的作用,但员工们的心灵发生了让人难以置信的变化。

    这种变化在 2011 年东日本大地震发生后,表现得淋漓尽致。

    在被大水围困、形同陆地孤岛的机场里,员工们为在此避难的当地民众提供食品和毛毯。

    有一位乘务员,用新鲜米饭制作饭团,分发到被长时间困在机舱内的乘客手中。

    对搭机赶往灾区的日本红十字会救援成员,据说机长发表了温暖人心的慰问广播,还有乘务员悄悄地在他们托运的行李里放入慰劳和鼓励的字条。

    我还听说,有一位单身前往关西和家人团聚的老妇人,因为乘坐的航班被取消而非常焦急,一位没有当班的日航员工陪着她,设法利用多种交通工具,把她送到了关西的机场。

    所有这些,员工手册中当然没有,也没有任何人向他们发过指示。

    如同身在战场一般,在时刻变化的现场," 现在该为客人做什么 ",员工们都主动地思考,自发地采取行动。

    日航的重建,并不只在于重建计划进展顺利,这是一场真正的 " 心之改革 "。

    每一位员工的思想都发生了戏剧性的变化。

    4

    把员工当作共同经营的伙伴

    企业经营最初级的形态,就是自己单枪匹马,或者与夫人一起创业,开个家庭作坊或个体商店。

    但是靠这种形式,不管个人多么勤奋,也很难有余力来拓展经营。

    想要扩大事业规模,就必须得聘用员工,哪怕是一两名员工,与他们一起工作,谋求企业的成长发展。

    在聘用员工时,作为雇主,经营者会开出条件,比如月薪是多少。

    应聘者如果接受,就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

    这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系,双方本来就不是合作经营的伙伴。

    但是,经营者个人再努力也有限度。特别是小企业,没有可以依靠的人。

    因此,须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴,让他们与自己想法一致,努力工作,支撑事业的发展。

    必须让他们和自己同心同德、同甘共苦,成为共同经营的合作伙伴。

    也就是说,要把员工当作 " 共同经营者 " 对待,这是很重要的。

    员工是一名也好,两名也好,从录用那一刻起,就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司,并对他说:" 我就依靠你了!" 而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

    " 这么做的话,员工会小看我吧!" 无意间我们常会这么去想。

    但这种想法是不对的。

    从正面对员工直言相告 " 我要依靠你 ",这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。

    " 各位员工,让我们齐心协力把公司发展起来,请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子,与大家一起工作。你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者,和我一样,你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧!"

    这些话必须当面对员工讲清楚。

    首先是 " 我要依靠你 " 这句话,接着是经营者把员工当作共同经营的伙伴这样一种姿态。

    只要这么做,就能够点燃员工的热情。

    特别是对于小企业来说,做到这点非常重要。(本文完)

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