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    优秀管理者,从不赞美下属

    2023-08-22 11:03:33  |  来源:管理智慧  |

    以下文章来源于技术领导力 ,作者 Mr.K

    作者:Mr.K


    (资料图)

    来源:技术领导力 ( ID:jishulingdaoli )

    《荀子》中有两句话 " 不诱于誉,不恐于诽 ",意思是君子应该不为赞誉所诱惑,不因诽谤而恐惧。诽谤很直观,其危害也显而易见,大家常常对此心怀警惕。但赞美就不同了,听者很受用,危害也不易察觉,很多人对此并无防备,但却忽略了它也能杀人于无形。想想经典三国故事里,有多少猛将良臣死于捧杀。

    最典型的就是关羽关云长,老板刘备捧,同事诸葛亮捧,对手曹操、孙权也跟着捧,虽然这些 " 捧 " 的动机各有不同,但效果却非常一致,那就是让关羽愈发狂傲飘飘然,被评价为 " 傲上而不忍下 "。他最终的败走麦城,身首异处虽是由各种原因造成,但也和他狂傲的性格、和一路以来的各种 " 捧杀 ",绝对有着脱不开的关系。

    鲁迅先生在杂文《骂杀与捧杀》中写到:" 骂,倒未必会骂死人;但捧,却是可以致人死命的一法。" 捧杀的危害,不只在战场,在职场也同样要警惕。

    01

    赞美的副作用

    日本作家、心理学家岸见一郎,在《不要赞美下属》中说过:赞美下属会带来 2 个坏处:

    第一,赞美在无形之间强化了上下级的关系。岸见一郎的偶像、著名心理学家阿德勒,早在 1920 年就提出一个观点:" 一切人际关系的构成方式,都必须是横向的关系。" 他认为,在夸赞这一行为中,双方并不是对等的关系,因为通常来讲,夸赞是有能力(地位)的人对没有能力(地位)的人所做出的举动(在职场场景中尤其如此),其本质是一种自上而下做出的评价。

    岸见一郎也持类似观点,他认为对下属的赞美,是在隐性强化一种上下级关系,是在暗搓搓彰显某种权力。在他看来,与其对下属采取空虚的赞美,不如给他们真诚的鼓舞、尊重和信任。

    第二,赞美是在否定下属的价值;比如,下属做了一份很简单的统计报表,领导看了两眼就夸了一句 " 做的不错,很棒!" 这种赞美显然是敷衍的,缺乏实质意义。下属做了一份实习生都能做好的事,就能被说 " 很棒 ",难道在领导心中,下属做这种简单的事就已经超出预期?这到底是夸奖下属,还是否定下属?如果较真琢磨,还真让人觉得有些怪怪的。

    另外,还可能出现另一种情况,即一句刻意、敷衍、不恰当的赞美,有可能让一些想法简单的下属,误以为这就是领导的要求标准,以后都以这个标准为依据,就能够满足领导的需求,久而久之也就形成了自身能力和认知的上限,失去了上升的空间,让自己不断贬值。所以,管理者不是不可以赞美下属,但你的赞美不要太敷衍、太空洞,不然很可能适得其反。

    02

    不要刻意赞美,而是正面反馈

    赞美要宁缺毋滥,管理者甚至可以不给,但对下属的正面反馈,却是不能少的。怎么才能做到真诚而恰当的正面反馈呢,得到联合创始人脱不花在《沟通的方法》一书中,分享了自己的心得。脱不花认为,做出正面反馈,首先要有一个前提,就是要能正确领会对方的意图。也就是要先学会听,再学会说。为此,脱不花介绍了自己的倾听方法论,结构化倾听。

    1、结构化倾听

    结构化倾听,就是当对方在表达的时候,作为倾听者,在接收信息的同时,要在自己头脑里自动画三个格,即:

    第一格:对方陈述了一个什么样的事实;

    第二格:对方表达了一种什么样的情绪;

    第三格:对方期待我作出什么样的行动;

    然后把你听到的所有信息,根据事实、情绪、期待三个维度进行分类,分别放到相应的格子里。

    举个例子,技术部经理找到 HR 说,最近有几个很急得项目,需要增招 2 个研发和 2 个测试,而且要经验丰富的熟手,招聘需求已经和老板打过招呼了,希望 HR 部门能尽快招到人。

    短短几句话,我们可以根据 " 三个格子 " 的方法,归类一下:

    第一格:技术部经理这句话陈述的事实是什么?很清楚,是因为工作需要,扩编招人。

    第二格;技术部经理这句话表达了什么样的情绪?注意,这句话里有 " 很急 "、" 尽快 " 这样的词,和这些词类似的还有 " 老是、每次、天天、经常、务必 " 等,这些词的情绪指向性很强,因此又称为情绪路标词。在这句话里," 尽快 " 这个词所反应的就是技术部经理急迫、急切的情绪。

    第三格;技术部经理期望下属做出什么样的举动,也很明显,那就是快点招到人。

    只是自己听懂了对方还不够,还要让对方知道,你确实听懂了他的意思。如果 HR 经理只是回复一句 " 好的,知道了 ",你猜技术部经理能放心吗?因此,还要有和对方确认的环节,也就是确认事实、响应情绪、明确行动的 " 三步确认法 "。

    确认事实:技术部为了赶项目进度,需要尽快招到人,这点很清晰。

    响应情绪:技术部经理很着急,要怎么响应呢,可以这么说 " 最近你们新项目确实挺多,领导也说过几次,你们的需求我们一定优先处理,放心吧!"

    明确行动:清晰的行动规划,才能让对方吃下定心丸。比如 HR 这么说 " 我们下午就会召开部门会议,安排专门的人负责你们的需求,和你们同步招聘进度 "

    2、反馈四步法

    做完上面的的环节,接着就要给对方积极反馈了, 可以采用反馈四步法,即确认对方需求、肯定合理性、我准备怎么行动、开放性结尾。仍以上面 HR 处理技术部经理需求为例:

    确认对方需求:他的需求中人数是明确,但他说的 " 经验丰富的熟手 ",就是一个很模糊的概念,从 HR 的角度来说,就需要进一步确认,把是应聘者的工作经验定在 3 年以上,还是 5 年以上,再或者其他什么标准,才能满足对方 " 经验丰富 " 的需求。

    肯定合理性:比如 HR 说一句," 你们项目时间紧任务重,确实需要尽快增加几个能立马上手的熟手 "。

    我准备怎么行动:这是技术部经理最关注的,HR 可以这样说:" 我初步想了几个方案,一是从公司的积累的人才数据库筛选、约面试,这部分人的匹配度高;第二,在所有招聘网站分发招聘信息;第三,通过猎头公司物色整体跳槽的小团队,上次听猎头公司赵总提过好像有这样的候选人群 " 这里要注意,你的行动不要太复杂,最好不要超过三件事,简明扼要说明即可。

    开放性结尾:比如,最后补上一句 " 这是我的初步想法,你看还有什么补充或更好的建议吗?",这就把沟通的球传给了对方,可以继续互动下去,而后面互动的内容,可能更具体,对 HR 的工作有更大的帮助。

    03

    不要肤浅赞美,而是用行动表达

    职场中的肤浅的赞美,犹如阳光中的尘埃,除了迷惑人的视野,大概不会有什么实质的帮助。作为管理者,如果你重视、关爱自己的下属,用实际行动表达,远比不必要的赞美有意义的多。

    1、发现下属的独特之处

    我以前带过一个团队主管,做事认真,有大局观,总是团队里最后一个下班回家的。某次因为他们团队负责的项目超预期提前上线,给公司带来很大帮助,总裁除了给团队嘉奖外,还对团队中表现突出的人特批 2 个加薪名额。

    在落实这件事的时候,我发现团队主管报上来的名单中,竟然没有他自己的名字,我找他问原因,他告诉我,现在提报的 2 个人都是团队中的技术高手,当中做了不少技术优化工作,才让项目提前上线的,给他们加薪是应该的。他说的那两位技术高手我很了解,能力是很强,但性格比较散漫,如果不是他这位主管又是请他们吃饭,又是给他们买饮料,软磨硬泡,激发他们的积极性和主动性,这两位高手应该也发挥不出那么大的潜力。

    这件事让我看到了这位主管难能可贵的格局和心胸,本着绝不让 " 雷锋 " 吃亏的原则,我后来找到了总裁,为他另外争取了一个加薪名额。再后来,我又提拔他做了部门经理。

    用心发现下属的亮点和独特之处,然后用行动为他们争取实实在在的利益,或提供更大的成长空间,真比 " 口惠而实不至 " 的肤浅赞美要强的多。

    2、用行动表达赞美

    很多人都听过这样的话 " 别说你爱我,要用行动证明你爱我 "。赞美也是如此,如果想表达赞美,最好的方式是通过行动表达,而不是空泛的语言。

    以前有位下属,喜欢在朋友圈分享自己的读书笔记,我刷到过几次,觉得有些内容写的不错,就鼓励他把读书笔记发到同事群里,让大家有空的时候阅读。他真按我说得做了,每天早上 8 点发,很多同事坐地铁的时候就能看到,而且反响很好,有些时候大家还会在群里展开讨论。

    我觉得这种氛围很好,大家在碎片时间里也能学到不少东西,后来我也试着不定期发自己的读书笔记,并表明自己是向那位同事学习,同时也号召其他人也向他学习,分享自己的读书心得。再后来,我们在公司内部成立了线下读书会,每周五下午专门辟出一段时间,边喝下午茶,边分享自己的读书心得。而读书会的会长,就是最早发读书笔记的那位同事。

    再好听的话,听多了也麻了,何况是一些敷衍的赞美,能真正激发一个人内驱力、形成激励增强回路的,永远是行动。所以学会用行动表达赞美,也是管理者的一门必修课。

    美国心理学家、教育家海姆 · 吉诺特曾经说过:" 称赞,就像青霉素一样,绝不能随意用,时间、剂量都要谨慎小心,否则可能引起不良反应。" 作为管理者,对待下属更要把握好 " 赞美 " 的尺度和分寸,这既是对自身能力的要求,也是对下属负责的态度。和所有管理者共勉。(本文完)

    号主简介:Mr.K,黄哲铿,企业数字化转型专家,「顿悟山丘」创始人,科技博主,曾担海尔、中通、1 药网技术高管,著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。

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