德鲁克：无效管理者才会满脑子想着工作，有效管理者都在这样做……

The following article is from 管理的常识 Author 彼得 · 德鲁克

很大一部分管理者在管理中只顾着往下看，他们满脑子装的是工作本身，而不是成果。他们担忧的是所在组织和上司 " 欠 " 自己的东西以及应该为自己做的事。最在意自己 " 应该有 " 的权力。结果，他们就让自己变得无效。

作者：彼得 · 德鲁克

编辑：王橙橙 / 美编：高婉珍

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《卓有成效的管理者 55 周年新译本》，机械工业出版社出版

有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。

他思考的问题是：" 我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？" 他看重的是责任。

关注贡献是在以下三个方面取得有效性的关键：

自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；

人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；

管理工具的使用，诸如会议或报告等。

一个眼里只有工作本身、看重下向权力的人，无论职位有多高，也只是一个 " 下属 "。

相反，一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的 " 高管 "。他让自己对整个组织的绩效承担责任。

1

管理者自己的追求

专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。

他有必要想清楚自己的技能、专业、职能、部门，跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从服务对象的角度去思考问题。

一个组织的产出，不管是有价物品、政府政策，还是医疗服务，根本目的都是服务于顾客、救助对象或者患者。有了这样的思维，这个人所做的事，还有做事的方法，都会有实质性不同。

思考 " 我能做出什么贡献？" 这个问题，就是探寻这份工作当中尚未得到发掘的潜力。

就许多职位而言，如果把能做的贡献充分发掘出来，过去取得的那些绩效纵然辉煌，相比之下也会黯然失色。

管理者不思考 " 我能做出什么贡献？" 这个问题，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。最要紧的是，他们会把自己的贡献定义得太窄。

所有的组织都需要在三个重要方面取得绩效：

①取得直接成果；

②确立并不断强化价值；

③培育和开发将来需要的人才。

组织在其中任何一个方面缺少绩效，都会走向衰落，最后灭亡。因此，这三个方面都必须纳入每位管理者的贡献当中。

不过，三者的重要性并无固定的排序，它们会因为管理者的个性和职位以及组织的需要不同而出现显著的差异。

组织的直接成果通常是不言自明的。如果是企业，它们是经济成果，例如销售额和利润。如果是医院，它们是患者护理等。

不过，就算是直接成果，也不是时刻都明确无误的。如果连直接成果应该是什么都没有弄清楚，自然也就不可能取得成果。

首先要考虑的是直接成果。它们对组织的作用就好比热量对人体的作用。

但是，任何一个组织又需要坚守并不断强化自己的价值，就像人体需要维生素和矿物质一样。组织必须 " 代表 " 某些东西，否则这个组织就会陷入涣散、混乱和瘫痪。

就企业而言，它追求的价值可以是技术领先，或者像西尔斯公司那样为美国的家庭寻找合适的产品和服务，并在采购当中实现最低的价格和最好的质量。

其次，组织的价值追求也并非总是明确无误的。

最后，生命有涯，导致贡献有限，组织在很大程度上是克服这种有限性的一个手段。

组织如果没有长期生存的能力，就等于已经失败。因此，它现在就必须为将来培养人才，也就是更新人力资本，持续提升人力资源的质量。

下一代人应该把这一代人通过努力和奉献取得的成绩视为当然，并站在前人的肩膀上，创下 " 新高 " 作为再下一代人的基准线。

管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎必定失败。职位变了，不仅需要为之做出贡献的成果会改变，绩效的三个维度的相对重要性也会改变。

管理者如果不明白这一点，就会发现自己做的事跟在旧职上完全一样，局面却大不一样：之前是事也正确，方法也正确，现在突然变成事也错误，方法也错误。

2

正确的人际关系

管理者在组织内如果拥有良好的人际关系，原因不在于他们拥有 " 人际天赋 "，而在于他们在处理自己的工作以及人际关系时都专注于贡献。

这导致他们建立的关系富有成效——这是 " 良好的人际关系 " 的唯一正确的定义。

相处融洽和言语和悦不仅没有意义，而且不过是恶劣态度的虚假门脸罢了——如果以工作和任务为中心的人际关系不能带来成就的话。

反之，偶尔的疾言厉色并不会对人际关系造成伤害——如果这种关系有助于各方取得成果和成绩的话。

专注于贡献本身可以满足有效人际关系必须具备的四个基本要求：

相互沟通

团队合作

自我发展

培养他人

1. 相互沟通

我们一直强调从管理者到员工、从上级到下级开展沟通，但实际上这样从上到下的沟通几乎不会奏效。感知与沟通理论揭示了这一点。

上级越想讲的，下级越有可能听错。下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的。

但是，管理者如果自己在工作中承担起做出贡献的责任，通常也会要求他们的下级那么做，于是就会问：

" 这个组织，以及我—你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好地发挥你的知识和能力？"

这样，沟通才有可能进行下去，并真正变得容易。

当然，下级想清楚自己应该做出什么贡献之后，上级既有权利也有责任判断下级所提出的应做的贡献是对是错。

所有的经验表明，下级自己设置的目标几乎从来不同于上级对他们的期望。换句话说，下级或年轻人对现实的看法明显不同。

他们越是能干，越是愿意承担责任，他们对现状及其客观机会和需要的理解就会越有别于上级或者组织。但是，这样下级的结论与上级的期望之间的任何差异都会赫然在目。

有了差异，谁对谁错通常并不重要，因为上下级之间这时已经建立起有效沟通。

2. 团队合作

专注于贡献能促进横向沟通，从而让团队合作成为可能。

只要思考 " 我的工作结果必须有谁使用，它才能变得有效？" 这个问题，立刻就会发现一些不在指挥关系中的人有多么重要（这些人的级别有高有低，工作关系有前有后）。

这揭示了知识型组织的真实情况：有效的工作实际上是由知识和技能迥异的人组成的团队完成的。这些人必须按照情境逻辑和任务的要求自愿开展合作，而不是遵照正式的组织结构开展合作。

以医院为例。医院可能算得上最复杂的现代知识型组织，护士、营养师、理疗师、X 光技师、药剂师、病理医师以及其他各领域的医疗专家，必须通力合作去医治患者，谁也不会刻意站出来发号施令或者加以控制。

然而，他们必须朝着一个共同的目标努力，并且遵守同一个总体行动计划，即主治医师的治疗方案。

从组织结构的角度看，这些医疗专业人士向各自的上级汇报工作。他们每个人都按照自己那个高度专业的知识领域的要求行事，也就是以 " 专业人士 " 的身份行事，但又必须根据患者的具体情况、条件和需要，把必要的信息告诉所有其他人，否则自己的努力有可能适得其反。

在专注于贡献已成根深蒂固的习惯的医院，实现这样的团队合作几乎毫无困难。

反之，在不关注贡献的医院，就算采取各种措施促进沟通和合作，例如组建委员会、召开员工大会、发通告、下命令，也无法真正实现横向沟通，无法自动自发地组织成以任务为中心的良好团队。

今日的机构普遍面临的一个组织问题，是使用传统概念和理论根本解决不了的。知识工作者在面对自己的专业知识领域时，必定把自己看成专业人士，对自己的工作能力和工作标准负责。

从正式的组织结构角度看，他们必定认为自己 " 属于 " 承担某个职能的专业部门，例如生物化学或者护理部门。

从培训、档案、评价和晋升等人事管理角度看，他们接受的是按知识门类划分专业的管理。

但在实际工作当中，他们越来越多地要担负起团队成员的责任，跟来自完全不同的知识领域的人合作，致力于完成某个具体的任务。

专注于向上的贡献本身不能从组织层面解决这个问题，但它有助于人们理解任务和促进沟通，让不那么完美的组织能够取得绩效。

3. 自我发展

个人的自我发展在很大程度上取决于对贡献的专注。

" 我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？" 问这个问题的人，实质上是在问这些问题：

" 我需要什么样的自我发展？我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？我需要在工作当中发挥哪些长处？我需要给自己确立怎样的工作标准？"

4. 培养他人

专注于贡献的管理者还会激发其他人的自我发展——包括上级、同事和下级的自我发展。

他根据任务的需要，而不是根据自己的喜好确立工作标准。同时，这些标准要求人们追求卓越，要求人们志存高远、目标宏伟，做意义重大的工作。

我们虽然对自我发展知之甚少，但有一点是明确的：人们总体上会按自我要求去发展，知识工作者尤其如此。

他们按照自己理解的成就和收获发展自己。对自己没什么要求，就原地踏步。自我要求很高，就能成长为杰出人物——付出的努力却不比成就小的人多。

3

有效的会议

开会、做汇报、做陈述是管理者的典型工作情境，会占用管理者大量的时间——哪怕他的时间分析做得很好，并已控制好全部可控的东西。

有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期望，知道相应场合的目标是什么或者应该是什么。

他们会自问：" 我们为什么开这个会？是要做决策，还是为了通报情况，或者弄清楚大家应该干什么？"

他们坚持先弄清并明确目的，再召集会议、索要报告、组织陈述。他们会确保会议是有助于自己做出应有贡献的。

有效管理者一开始就会阐明会议的具体目的和预期成果，并且努力引导会议达到这个目的。

他不会让通报会变成 " 吹牛会 "，让大家天马行空地各抒己见。他也不会把一个旨在激发思考和创见的会议，变成某一个人的报告会，而是会让它切实激发每一个参会人的思考。

他在会议结束的时候，总是会呼应开场所说的话，阐述最终结论和最初意图之间的关系。

提高会议成效的方法还有很多（一个显而易见但又经常被人忽略的法则是角色要分明，一个人可以主持会议并听取要点，也可以作为参会人展开讨论，但不可二者兼得），但首要原则是从一开始就要专注于贡献。

专注于贡献可以让管理者解决自己面临的一个基本难题：各种事务杂乱如麻，光看事情本身无法判断哪些重要，哪些纯粹是 " 噪声 "。

以贡献为标准就能做出判别。专注于贡献为管理者提供了组织原则，提供了判断事项相关性的标准。

专注于贡献还让管理者把工作情境中的一个先天劣势转变为优势之源：管理者需要依靠他人，且身处组织内部。专注于贡献可以让他把众多个体塑造成团队。

最后，专注于贡献会引导管理者，特别是高层管理者，把目光从内部的活动、工作和关系上面抬起来，向外看，关注组织需要取得的结果。

它会促使管理者努力跟外界建立直接联系——这里讲的外界对企业来说是市场和顾客，对医院来说是患者，对政府机构来说是各种 " 公众 "。

总之，专注于贡献就是专注于有效性。（本文完）

关于作者：彼得 · 德鲁克，管理学科开创者，被尊为 " 大师中的大师 "" 现代管理学之父 "，他的思想传播、影响了 130 多个国家；他称自己是 " 社会生态学家 "，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

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关键词： 人际关系 自我发展 团队合作