盒马设数字化多业态矩阵 服务更广泛消费者

盒马迭代出的这些主力业态，均是借助于商品采购供应链、物流供应链和产品研发等能力，来满足不同消费场域需求和规模化发展问题。

在生产关系调整上，业务想要可持续发展需要有取舍。以往盒马采取的是大区制，而事业部制能够更好整合内部资源，业务发展实现一盘棋，扩大盒马规模化经营优势。

盒马鲜生全国门店数已经超过300家，整体规模化布局已经完成。而单独设立盒马鲜生事业群，任命原盒马鲜生北京区总经理李卫平为CEO，也向外界释放出了一个重要信息：盒马模式在一线城市已经被证明没有问题。

此前，盒马在北京、上海已经实现全面盈利。而联营模式的宁波盒马已经连续半年盈利，也印证了盒马模式在二线城市中的适配性。由北京区总提领全国门店，可以看出盒马对于全国门店全面盈利的信心。

二、强化底层能力。

商品研发采购、物流供应链和技术是盒马成立七年来所建立的核心优势和壁垒，中台化的目的便是为了强化盒马底层能力，聚集优势，来适应市场竞争和多业态创新运营。

依托于盒马商品采购供应链、物流供应链和产品研发三大中台体系，统一供应链体系再形成规模优势，能够进行业务快速扩张和迭代。

实际上，商品及供应链建设一直是盒马的战略重心。从对阿里财报贡献来看，2023财年第一季度，盒马商品交易额增长超30%。

如在商品供应链方面，盒马上游供应链一直是买手制，这种供应链溯源方式，也能够从商品的最初级阶段建立品质，从而实现商品差异化。

此外，作为盒马商品竞争力的核心，盒马自有品牌在去年底的销售额占比已经达到17%，几乎覆盖各个垂直品类，体系较为成熟完备。盒马X会员店自有品牌盒MAX，在会员店商品体系中的占比已经达到40%。虽然销售占比不及欧美等成熟市场，但在中国零售市场已经处于高位，且未来比例计划扩大到50%。

而盒马新设CMO，专人专配，体现出的是对商品供应链的重视，也是为了不断扩大商品差异化供给核心竞争力。

敏捷组织+底层能力，盒马接下要发展的路径已经十分明确了。百联咨询创始人庄帅对《联商网》表示：“三个事业部分别对应三大业态：商超业态、会员店业态和社区店业态。三大中台则为这三大业务服务提升用户体验和效率。相当于明确接下来主要发展的业态模式了”。

三、下沉市场成为重中之重。

本次调整中，侯毅兼任NB事业部CEO，后者被其定义为盒马未来十年最重要的战略项目。安营扎寨一二线市场有限，盒马未来更大的想象空间在于下沉市场，这也是盒马在未来想要开辟第二赛道的最大机会。

去年7月，侯毅曾对《联商网》分享：“盒马仅能满足上海50%以及外地30%消费群体需求”。(对话侯毅：盒马NB是未来十年最重要战略项目)盒马如果想要覆盖全国所有地级市，那就必须走向更下沉的市场，核心载体便是盒马NB事业部。

盒马鲜生合适的城市核心点位有限，受到仓储面积和配送体系的限制，无法全面满足不同消费受众需求。盒马X会员店主打高线市场，在选址、选品上需要长期深耕细作，而市场上更多的增量生意也不在高线领域。盒马邻里、盒马奥莱则能够帮助盒马对市场进行加密和饱和布局，从而进一步提升市场份额。

新零售探索七年来，盒马小步快跑迭代模式。在明确三大事业群之后，可以预见的是，盒马对于一时难以看到盈利模型的业态试错或减缓。

就下沉市场而言，盒马邻里、盒马奥莱仍需要规模化扩张和实践。下沉市场的拓展，需要通过扩充密度和规模，来降低边际成本，但如何设计和优化仍面临着考验。

不过，盒马在下沉市场仍然有着差异化商品、消费升级商品的竞争优势。通过对消费升级趋势把握、品牌升级、供应链升级的能力，为消费者提供高品质、高性价比商品和完善的服务体系，是盒马在下沉市场的想象空间。

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离全面盈利还有多远?

随着阿里开始实施经营责任制，全面盈利也逐渐被盒马提上日程。

从当前发展来看，盒马在盈利方面有转好迹象。有数据显示，盒马的前台亏损已明显收窄，全渠道单量结构也在努力调整至合理比例，而后台成本的亏损，随着门店的优化升级，相关试错项目的调整，也将有明显改善。

侯毅认为，只要盒马把线下做到永辉线下门店的水平，就能实现全面盈利。从毛利率来看，一般连锁超市的平均初始毛利约在18%-25%左右，沃尔玛毛利率在24%左右，永辉毛利率为21%。而从市场数据来看，盒马毛利率约在23%，处于第一阵营。

当模式被证明正确，或许盒马实现整体盈利只是时间问题。而就独立上市来说，通过门店的盈利能力提升，后期或许能购获得更高的估值。

在组织架构调整之后，随着业务更加稳健，战略目标更加清晰，盒马离全面盈利或许不远了。

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